p r o c u r e m e n t L E T T E R

1. Ansatzpunkte zur Vernetzung von Wertschöpfungsketten in der Logistik
2. Umfrage des Monats: Beschaffen Sie C-Artikel in Ihrem Unternehmen mit einem "C-Aufwand"?
3. Studie: "eProcurement - Von der Vision zur Wirklichkeit"
4. DotComTod: Leben Totgesagte wirklich länger?

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Der Einzug der Informationstechnologie in der Logistik bringt vor allem eine wesentliche Neuerung: Sie ermöglicht eine weitaus einfachere Vernetzung der Prozessketten. Aus dieser Perspektive heraus sind Unternehmen in den letzten Monaten und Jahren mit neuen Produkten und Geschäftsmodellen auf den Markt getreten. Hier sind in erster Linie zu nennen:

• Telematikdienstleister
• Transportmarktplätze
• Prozessintegratoren
• Fourth Party Logistics Provider

In welchem Verhältnis stehen diese neuen Akteure zum Spediteur, der als "Third Party Logistics Provider" (3 PL) in erster Linie Transporte organisiert, bündelt und damit in der Wertschöpfungskette zwischen Verladern und Frachtführern positioniert?

Grundsätzlich lassen sich zwei Ansätze unterscheiden:

1. Dienstleister, die sich in das traditionelle Wertschöpfungsgefüge Verlader - Spediteur - Frachtführer einfügen (Telematikdienstleister und Prozessintegratoren)
   
2. Dienstleister, die das traditionelle Gefüge in Frage stellen (Transportmarktplätze, Fourth Party Logistics Provider)

Telematikdienstleister und Prozessintegratoren

Telematikdienstleister und Prozessintegratoren gehören zur ersten der genannten Kategorie, sie fügen sich in die vorhandenen Wertschöpfungsketten ein. So sorgen z. B. Fleetboard von DaimlerChrysler für Visibilität in der Transportkette, indem sie die Fuhrparkflotte an das Dispositionssystem des Logistikdienstleisters anbinden. Sie verbessern damit die Planungs- und Entscheidungsgrundlagen des Disponenten sowie die effiziente Transportabwicklung. Erlöse erzielen die meisten Telematikdienstleister über den Verkauf der Hardware und über feste oder variable monatliche Gebühren.

Prozessintegratoren fokussieren auf die administrative Abwicklung innerhalb der Transportkette. Firmen wie Descartes oder Axit (Weborder) gewährleisten den reibungsfreien Austausch von Informationen, indem sie Daten der beteiligten Transaktionspartner in die jeweils nötigen Datenformate übersetzen und so eine Kompatibilität zwischen den verschiedenen Softwaresystemen herstellen. Neben der Vermeidung von Medienbrüchen und der damit verbundenen Reduzierung von Eingabefehlern und Mehrfacheingaben bieten Prozessintegratoren einen weiteren Vorteil: Sie gewährleisten die Skalierbarkeit des Systems und bilden damit die Voraussetzung für die Evolution von der Wertschöpfungskette
(1:1-Beziehung) zu einem Wertschöpfungsnetzwerk (Many-to-Many-Beziehung). Diese Ausbaufähigkeit bezieht sich nicht nur auf die Anzahl der Marktteilnehmer, sondern auch auf die Anzahl der Prozesse. So können an diese Infrastrukturen etwa Clearing-Funktionalitäten angebunden werden, durch die sich der Transportvorgang direkt fakturieren lässt. Prozessintegratoren erzielen ihre Einnahmen durch eine Transaktionsgebühr, die sich an der Zahl der Transaktionen orientiert, und weniger durch die Systemanbindung.

Transportmarktplätze und Fourth Party Logistics Provider

Im Gegensatz zu Telematikanbietern und Prozessintegratoren greifen Transportmarktplätze und Fourth Party Logistics (4 PL) direkt in die Wertschöpfungsbeziehungen ein. Dabei ähnelt der 4 PL, verstanden als "non-asset based logistics provider" mit hoher IT-Kompetenz, in vielerlei Hinsicht dem 3 PL. Wertschöpfung wird bei beiden durch Bündelungspotenziale generiert und über eine Marge kapitalisiert. Der Fokus des 4 PL liegt jedoch mehr in der Bündelung von Einkaufsmacht verschiedener Verlader, als in der Bündelung von Frachtkapazitäten, wie dies bei den 3 PL der Fall ist. Innerhalb der Wertschöpfungskette schiebt sich der 4 PL damit vor dem 3 PL, was auch die engen Anbindungen an den Verlader belegt. Zusätzlich führt der 4 PL Transporte mit Hilfe von Planungssoftware, z. B. dem Transportation Modeler's von i2, auf intelligente Art und Weise durch.

Höhere Anforderungen der Verlader an die Lieferqualität werden dazu führen, dass sich der moderne Logistikdienstleister immer mehr in Richtung Fourth Party Logistics Provider entwickelt. Beide Konzepte haben ihre Berechtigung - letztendlich kann kein 4 PL ohne einen 3 PL existieren.

Ein anderes Geschäftsmodell findet sich bei den Transportmarktplätzen. Durch ihre Funktion als Börse, brechen diese Transportmarktplätze bestehende Wertschöpfungsbeziehungen in der Phase der Preis- und Mengenbildung auf. Sie schieben sich damit zwischen Spedition und Frachtführer oder ersetzten diese ganz (Disintermediation), indem sie eine direkte Verlader - Frachtführerbeziehung herstellen. Erlöse generiert der Transportmarktplatz durch die bei der Frachtvermittlung anfallenden Provisionen. Er macht sich dabei die Transparenz zunutze, die eine zentrale Plattform in der stark fragmentierten Branche der Frachtanbietern und -nachfragern bietet. Die eigentliche Wertschöpfung erzielt der Marktplatz daher nicht durch die Konsolidierung von Frachten, sondern durch das Matching gleichartiger Frachtgesuche und -angebote.

Wie sich ein neuer Spieler der Logistikbranche weiter entwickeln, bleibt abzuwarten. Die Marktbereinigung im Bereich der Transportmarktplätze zeigt, welcher Dynamik solche Geschäftsmodelle ausgesetzt sind.

[ Der Autor: Patrick Ploenes, Consultant, KPMG Consulting AG in Düsseldorf / Supply Chain Management ]
 

Das Ergebnis der letzten Umfragen finden Sie unter www.procurementletter.de/archiv

Die Nutzung von elektronischen Beschaffungssystemen ist sprunghaft gestiegen. Im Vergleich zum Vorjahr hat sich die Zahl der Unternehmen mit elektronischen Katalogsystemen von 25 auf 50 Prozent verdoppelt. Die Nutzung von elektronischen Marktplatzsystemen hat sich mit 36 Prozent sogar verdreifacht und auch der Einsatz von elektronischen Ausschreibungen und Auktionen hat sich verdoppelt, wie die Studie von Arthur Andersen Business Consulting zeigt.

Entscheidend für die Nutzung von E-Procurement ist offenbar die Größe des Unternehmens: Während die großen Unternehmen die elektronische Beschaffung schon weitestgehend einsetzen, zeigt die Studie bei kleineren Mittelständlern Zurückhaltung. "Aber auch diese Unternehmen beobachten den Markt stark und schließen eine spätere Nutzung nicht aus", sagt Jan Stratmann, Geschäftsführer bei Arthur Andersen Business Consulting.

Obwohl E-Procurement längst eine praxisrelevante Management-Methode ist, schöpfen die Unternehmen bei weitem nicht alle Potenziale aus. Größtes Hindernis ist, dass die elektronische Beschaffung heute nur für kleine Ausschnitte des Beschaffungsspektrums genutzt wird. Eingesetzt werden E-Procurement-Lösungen, insbesondere elektronische Katalog-Management-Systeme, vor allem für indirekte Güter, also Waren, die nicht in die Produktion eingehen. Überwiegend werden geringwertige Güter beschafft. Wie die Studie zeigt, liegt die Quote hier bei nur 25 Prozent des Bedarfs. Dagegen werden hochwertige Güter und Dienstleistungen, also gerade die Bereiche, bei denen signifikante Einsparungen zu erzielen wären, bisher nur zögerlich mit Hilfe von E-Procurement eingekauft.

Durch E-Procurement lassen sich die Kosten der Beschaffung reduzieren und die Prozesse optimieren, insbesondere auch das Lieferantenmanagement. Die investierten Kosten amortisieren sich in der Regel rasch innerhalb von zwei Jahren. Denn Unternehmen, die E-Procurement-Systeme bereits einsetzen, äußerten sich in der Umfrage überwiegend positiv. Rund 90 Prozent haben dadurch Kosten reduziert: 30 Prozent beim Beschaffungsprozess und 5 Prozent durch Preiseinsparungen beim Einkauf. Werden diese Verbesserungen in den Unternehmen auf eine breite Basis gestellt, also mehr Produkte in höherer Stückzahl über E-Procurement eingekauft, sind erfahrungsgemäß Verbesserungen des Unternehmensergebnisses zu erzielen, die sonst nur durch einen Umsatzsprung zu erzielen wären.

Die Einführung von E-Procurement hat großen Einfluss auf die Arbeit der Beschaffungsabteilungen. Zwei Drittel der befragten Unternehmen gaben an, ihre operativen Beschaffungseinheiten zu reduzieren, während sie die strategische Beschaffung stark ausbauen wollen. Dabei werden sie Aufgaben wie Marktforschung, Lieferantenmanagement, Prozessdesign, Ausschreibungen oder Controlling stark forcieren.

Zuvor sind allerdings Hürden zu überwinden: Rund 50 Prozent der Unternehmen nannten Implementierungs-Probleme wie die Integration der Systeme in ihre Materialwirtschaft und Finanzsysteme oder die Einbindung der elektronischen Kataloge. Aus Sicht der Unternehmen lag dies oft auch an dem Mangel von qualifiziertem Personal. Die Komplexität beim Entwickeln des Konzeptes und beim späteren Umsetzen wurde von vielen Unternehmen unterschätzt und führte häufig zur Kostenexplosion bei den Projekten. Oft genannte Barriere waren auch Lieferanten, die noch nicht E-Procurement-fähig sind und dadurch als Handelspartner ausfallen. Auch menschliche Probleme spielen eine große Rolle. 21,5 Prozent der Unternehmen gaben an, dass ihre Mitarbeiter die Systeme nur zögernd akzeptieren. Ein Fehler, der in der Konzeptionsphase angelegt wird: Die Studie zeigt, dass nur ein Drittel der Unternehmen die späteren Anwender in dieser Phase miteinbezog.

Eine weitere Hürde bei der Einführung von E-Procurement besteht in der Qualität der verfügbaren Systeme. Die befragten Unternehmen wünschen sich von diesen E-Procurement-Lösungen mehr Flexibilität, um diese Systeme einfacher an die unternehmensspezifischen Anforderungen anzupassen. Der E-Procurement-Software-Markt wird von SAP mit rund 60 Prozent Marktanteil dominiert. Den übrigen Markt teilen Anbieter wie Ariba, CaContent, Commerce One, Healy-Hudson und viele kleinere Nischenanbieter unter sich auf.

Die Studie fasst die Erfahrungen der Studienteilnehmer und von Arthur Andersen abschließend zusammen und spricht eine Reihe von Handlungsempfehlungen aus, wie Unternehmen E-Procurement Systeme implementieren oder bestehende Systeme optimieren sollten. Beispielsweise sollten Unternehmen demnach dem technischen Ansatz eine ganzheitliche Konzept-Lösung vorziehen, bei der Beschaffungsstrategie, Lieferantenmanagement, Prozesse und Einkaufsorganisation gleichermaßen optimiert werden. Erfahrungsgemäß bringt diese Vorgehensweise gegenüber den rein technologiegetriebenen Implementierungen die weit höheren Einsparungserfolge.

Hinter www.dotcomtod.com verbirgt sich ein Plattform für Negativmeldungen aus der sogenannten "New Economy". Anonyme, möglichst exklusive Insider-Meldungen aus Unternehmen werden hier veröffentlicht. Folglich findet man hier auch zu zahlreichen (bekannten) Unternehmen aus dem E-Procurement Umfeld Informationen...

Fazit: Ein interessanter Gegensatz zu den Lobeshymnen, die manch ein Vorstand auf das eigene Unternehmen zu singen weiss.

Übrigens - DotComTod ist nicht ganz Unumstritten und wird teilweise auch heftig kritisiert, was dem ganzen allerdings eher Auftrieb verleiht. Doch jeder muss sich selbst seine Meinung dazu bilden. (Im April diesen Jahres wurde DotComTod der erste Preis in der Sparte Internet beim Alternativen Medienpreis 2002 verliehen.)