(1) Interkulturelles
Management - Strategien müssen auch umgesetzt werden
von Gunter Thiel
"Frage erst nach dem Menschen, dann nach dem Weg". Das sagt
ein chinesisches Sprichwort - und bringt es damit auf den Punkt. Nämlich, wie unterschiedlich die Vorgehens- und
Verhaltensweisen in den verschiedenen Kulturkreisen, Ländern und Regionen sein können und welche Schwierigkeiten entstehen
wenn sie "aufeinanderprallen". Denn schon bei der Anbahnung von Geschäftsbeziehungen müssen Minenfelder oft erst geräumt
werden. Ein klassisches Beispiel:
Ein Unternehmer, der Maschinen für die Zigarettenherstellung
produziert, lädt eine Delegation aus China ein. In der Regel bestehen solche Gruppen aus mehreren Personen, mit einem
Delegationsleiter an der Spitze. Wer Asien kennt, weiss um Hierarchien und ihre Bedeutung. Aber was passierte in unserem
Fall:
Deutsche bearbeiten Geschäfte – natürlich nicht immer – gern
im Büro, mit allen technischen Hilfsmitteln, die zur Verfügung stehen. Planung, Organisation. Tagesordnungen; Termine
usw. lieben wir. Alles soll möglichst geregelt verlaufen.
Anders die Asiaten; in diesem Fall unsere Chinesen. Sie wollen
essen, trinken und ihre Geschäftspartner kennen lernen. Auch persönlich. Ein Toast auf die deutsch-chinesische Freundschaft
(am liebsten tausend Jahre lang) muss her, ein Glas Wein darauf "ex" geleert werden. Das ist auch passiert. Unser Unternehmer,
aus seiner Sicht durchaus verständlich, fühlt sich allerdings berufen zu sagen "man trinkt Wein nicht ex"! Er wollte ja nur
helfen. Er verlässt dann nur kurz den Raum, kommt zurück, das Lokal ist leer. Frage an den Oberkellner "Was ist passiert".
Antwort des Oberkellners "Die sind alle aufgestanden und gegangen“.
Die Lösung: Wer die Sitten und Gebräuche in Asien kennt,
kennt die Tabus, die unantastbar sind. Dazu gehört auch die Kritik oder was so empfunden wird. So sollte die Autorität –
berechtigt oder nicht berechtigt - unter keinen Umständen in Frage gestellt werden. Sie war in unserem Fall gegenüber den
"Untergebenen" schlicht und einfach untergraben worden. Das "Gesicht" war weg. In früheren Zeiten hat da nur "Harakiri"
geholfen. Aber die Welt ist auch nicht mehr das, was sie nie gewesen ist.
Jetzt war guter Rat teuer. Der Interessent war weg, neue
potentielle Käufer sollten her. Aber das ist nicht so einfach in China; so viele Staatsunternehmen gibt es nicht. Und alles
kostet Geld.
Fazit: Nur eine Bemerkung hat hier genügt um Geschäftsbeziehungen
überhaupt nicht zustande kommen zu lassen. Bände könnten mit Beispielen gefüllt werden!
Deutsche Produkte, die Technik, die Innovationsbereitschaft,
sind weltweit gefragt. Daran hat sich nichts geändert. Wenn man Umfragen glaubt, wird allerdings das "kaufmännische"
Geschick, d. h. das Wissen um rechtliche Grundlagen, Mentalitäten
und Befindlichkeiten in anderen Kulturkreisen weniger hoch eingeschätzt. Sie kennen die Geschichte von dem Elefanten
im Porzellanladen?
Hier sind uns andere Nationen, wie Engländer, Franzosen,
Spanier, Niederländer u. a. voraus. Sie haben eben, über Jahrhunderte hinweg,
Erfahrungen in ihren Kolonien sammeln können. Sie wissen, dass eigene Vorstellungen, auch rechtliche,
nicht ohne weiteres in andere Ländern und Regionen übertragen werden können.
Wer deutsche Unternehmen im Ausland vertritt, macht immer wieder
die gleichen Erfahrungen. Das fängt – von grösseren Unternehmen
vielleicht einmal abgesehen – schon mit dem "Dress Code" an.Anzug, Hemd, Krawatte, Schuhe, Strümpfe (nicht Socken) und
andere "Zubehörteile" müssen übereinstimmen. Hier gibt es ungeschriebene Gesetze und sie gelten weltweit, bei geschäftlichen
und persönlichen Kontakten, ganz gleich, ob bei 50 Grad im Schatten in Santiago, Texas oder Saudi-Arabien oder bei einer
hundertprozentigen Luftfeuchtigkeit in Kuwait, Hongkong oder Indonesien. "Der deutsche Mann und der internationale Anzug",
darüber schrieb vor kurzem eine deutsche Zeitschrift.
Wie wichtig die Beachtung von Gepflogenheiten und
Handelsbräuchen in anderen Ländern, aber auch Regionen ist, zeigtein anderes Beispiel:
Ein Staatsunternehmen im Iran will eine Papierfabrik bauen
um von Importen unabhängiger zu werden, Das Werk soll am Kaspischen Meer, an der Nordseite des Elburs-Gebirges
erstellt werden, Bauzeit 3 Jahre. Die Durchführbarkeitsstudie (feasibility
study) wird kanadischen Consulting Engineers übertragen, die auch die internationale Ausschreibung
vorbereiten. Geliefert werden Maschinen, mengenmässiger Umfang ca. 60.000 to, mit Schwerstücken bis 60 to, sowie Überlängen
und –breiten. Die Logistik, d. h. die Transportabwicklung wird
gesondert ausgeschrieben. Die Komponenten kommen aus Kanada, den USA, Schweden, Grossbritannien, Deutschland und Japan.
Bei den Recherchen vor Ort waren aussen- und gesamt- und
betriebswirtschaftliche Aspekte zu berücksichtigern auf die –
aus verständlichen Gründen – an dieser Stelle nur in Auszügen,
insb. was das "Kulturelle Management" angeht, eingegangen werden soll. Die Planung, Steuerung und Kontrolle des
logistischen Teils erfolgte überordnet durch die "Zentrale Projektleitung" in London, als Generalunternehmer. Bei der
Durchführbarkeitsstudie waren u. a. folgende Bereiche zu recherchieren um eine ordnungsgemässe Abwicklung
sicherzustellen. Bereits für das Angebot musste eine Bietungsgarantie
(Bid Bond) in Form einer Bankgarantie von USD 50.000 hinterlegt werden.
Eine ISO-Norm reicht in solchen Fällen nicht aus. Die
Recherchen umfassten u. a.
- Aussenwirtschaftlichen Beziehungen
- Rechtliche Grundlagen
- Entwicklungstendenzen
- Politische Verhältnisse
- Wirtschaftliche Infrastrukturen
- Nichtwirtschaftlichen Einflussfaktoren in den betroffenen
Ländern und Regionen, u.a. Mentalitätsunterschiede,
Befindlichkeiten, Gepflogenheiten, (geschäftliche und persönliche), Handelsbräuche, Sitten und Gebräuche, kulturelle
Unterschiede, traditionelle Gegebenheiten, ethnische und religiöse Zusammensetzungen (mögliches Konfliktpotential),
sowie Ausbildungs- und Erziehungsgrundlagen, auf die nachstehend ausführlicher eingegangen wird, und
- Wirtschaftsgeografische Faktoren.
Die Transporte erfolgten auf dem Seeweg, über Rotterdam auf
dem Landweg, mit Binnenschiffen auf der Wolga in den Iran (Sommer), mit der Eisenbahn an die russisch-iranische Grenze
(Winter), von Japan mit der transsibirischen Eisenbahn an die russisch-iranische Grenze und per Luftfracht.
Zur Umsetzung der Strategien mussten deshalb u. a. die
unterschiedlichsten Gepflogenheiten, Handelsbräuche usw. in den
betreffenden Ländern und Regionen eingehend und umfassend untersucht werden. Einige wesentliche Abweichungen werden
hier auszugsweise, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, dargestellt. Entscheidend bleibt ist in solchen Fällen
grundsätzlich der Einzelfall, die Umstände und die Situation, die
i.d.R. nur durch ganzheitliche Analysen erfasst werden können:
Kanada
Kanada ist ein freier Markt. Der Projektleiter, zuständig für die Logistik, war ein Deutscher. In diesem Fall gab es keine
Abstimmungsschwierigkeiten. Die Lieferungen kamen aus den englisch- und französisch-sprechenden Provinzen, insofern
waren Mentalitätsunterschiede zu berücksichtigen. Zeitunterschiede mussten überbrückt werden.
USA
In den USA herrscht die freie Marktwirtschaft vor. Die politischen Verhältnisse zwischen den USA und dem Iran mussten
einkalkuliert werden. Ethnisch-religiöse Fragen waren bei der Zusammenarbeit zwischen Agenten zu beachten.
Schweden
Im Vergleich zu England und den USA ist der Markt reglementierter. Bei den Gepflogenheiten gab es keine nennenswerten Unterschiede im Vergleich zu Deutschland. Die Schweden stehen allerdings
angelsächsischen Gepflogenheiten näher.
Grossbritannien
Vorherrschend ist die freie Marktwirtschaft, mit weniger staatlichen Reglementierungen. In angelsächsische, kontinentalen und
anderen Kulturkreisen gibt es erhebliche Abweichungen. Die Ausrichtung ist atlantisch und weltoffen. Die Geschäftsgepflogenheiten sind weniger formell, Verhaltensformen eher verbindlich,
Einflussnahmen auf Entscheidungsprozesse (die durchaus länger dauern können) eher indirekt (wichtig ist was wird gesagt,
nicht gesagt). Die Zusammenarbeit ist eher teamorientiert, kooperativ, partnerschaftlich, spontaner, kompromissbereiter mit
flacheren (horizontalen) Hierarchien. Der englische Common Sense
ist sprichwörtlich. Vorrang wird Absprachen und Vereinbarungen gegeben. Dem entspricht auch das englische Fallrecht (Common
Law). Please, thank you und sorry sind wesentliche Bestandteile der
englischen Sprache. Clubs, der dress code, references, contacts,
spielen eine grössere Rolle als in Deutschland. Das Commonwealth
und die Verbindungen untereinander sollten nicht unterschätzt werden.
Deutschland
Die Wirtschaft ist, im Vergleich mit England und den USA, reglementierter, mit stärkeren staatlichen Eingriffen. Die
Zusammenarbeit war eher sachbezogen, formal, legalistischer, perfektionierter. Das entspricht auch dem vorherrschenden
Gesetzesrecht. Planungen (Improvisation ist im Vergleich zum Ausland weniger gefragt), der Organisation (vertikalere
Hierarchien), dem "Durchsetzungsvermögen" und der Ausbildung wird ein erheblicher Raum eingeräumt. Die Ausrichtung ist
eher kontinental.
Russland
Vorherrschend war zum Zeitpunkt der Recherchen die
Zentralverwaltungswirtschaft, mit staatlicher Lenkung der Produktions-
und Verteilungsprozesse und vertikalen Hierarchien (Staatsunternehmen). Der Verhandlungsspielraum war – weil kein
Wettbewerb – naturgemäss eher eng. Grössenverhältnisse in Russland
waren zu berücksichtigen. Die Trinkfestigkeit hat eher Vorrang vor der bekannten Geschäftsfähigkeit.
Transitländer (Balkan, Türkei)
Die unterschiedlichsten politischen Strukturen, Gepflogenheiten und ethnisch-religiöse Einflussfaktoren mussten, insb.
ebenfalls wegen der Zusammenarbeiten zwischen Geschäftspartnern
untereinander, untersucht und abgestimmt werden.
Japan
Die japanische Wirtschaft ist reglementierter (Japan AG). Verflechtungen auf allen möglichen Ebenen waren bei den
Untersuchungen einzubeziehen. Wegen der geringeren Anteile an dem
Gesamtumfang der Papierfabrik konnten die Recherchen eingeschränkt werden.
Iran
Der Markt in Iran war zum Zeitpunkt der Untersuchungen Reglementierungen unterworfen. Wegen der umfassenden Arbeiten
(Errichtung der Papierfabrik) waren eingehende Recherchen vor Ort über längere Zeiträume hinweg, d. h. schon vor dem
Angebot,unerlässlich. Sie bezogen sich auf die gesamten
aussenwirtschaftlichen Beziehungen, die rechtlichen Grundlagen, mögliche
Entwicklungen (kürzer-, mittel-, längerfristig), die politischen
Verhältnisse, die Wirtschaftsinfrastruktur, die Gepflogenheiten
und Handelsbräuche und besonders die ethnisch-religiösen Einflussfaktoren (Konfliktpotential, z. B. Iraner, Perser, Kurden,
Aserbeidschaner, Araber, Armenier, Turkmenen, Balutschen u. a., sowie Schiiten, Sunniten, Christen, Juden, Parsen und andere
Minderheiten). Die Erkenntnisse waren für die Zusammenarbeit der verschiedenen Geschäftspartner von ausschlaggebender
Bedeutung. Auch die wirtschaftsgeografischen Faktoren, wie
Landesverhältnisse, klimatische Bedingungen usw. spielten bei diesem
Projekt eine erhebliche Rolle.
Dieser Auszug soll zeigen, wie wichtig bei globalen
Geschäften nicht nur die technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen, sondern auch die nichtwirtschaftlichen Faktoren
sind. Ganzheitliche Untersuchungen waren in diesem Zusammenhang unerlässlich, wenn auch im vorliegendem Fall Wert auf
die eher nichtwirtschaftlichen Faktoren gelegt wurde. Suboptimierungen und Insellösungen müssen vermieden werden. Auch
Grossunternehmen haben die zunehmende Bedeutung des Faktors "Kulturelles Management" erkannt, bzw. nach leidvollen
Erfahrungen, erkennen müssen. Viele Daten sind mittels Statistiken
recherchierbar, aber in genau so vielen Fällen helfen nur Erfahrungswerte aus der Praxis weiter. Eine Formel lautet:
CEI, d. h. Computer, Erfahrung (Error) und Intuition. Das sogenannte
Fingerspitzengefühl (eine Entscheidung kann rational nicht
begründet werden) bleibt ein gutes Werkzeug und ist nicht ersetzbar. Und weiter gilt sicher auch ein Zitat von Goethe
aus Faust II, das lautet "Wenn ihr's nicht fühlt, ihr werdet's nicht erjagen".
[ Der Autor: Gunter Thiel, Managementerfahrungen in nationalen
und internationalen Unternehmen und Institutionen. Er ist Wirtschaftsberater und Publizist, auf Fragen der
Betriebs-, Volks- und Aussenwirtschaft spezialisiert. ]
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