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procurementLETTER Nr. 2/2002
p r o c u r e m e n t L E T T E R
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2. Jahrgang, Nr. 2/2002
Deutsche Bibliothek
2. Februar 2002
ISSN 1618-5862
... AUS DEM INHALT DIESER AUSGABE...
(1) Die Balanced Scorecard (BSC) im Einkauf - Teil 1
(2) Rückgang der Exporte und Importe in Deutschland
(3) Umfrage des Monats: "Wie beurteilen Sie den Grad der
Automatisierung des Bestellablaufs bei A- u. B-Gütern
in Ihrem Unternehmen?"
(4) Veranstaltungstipps
Der kostenlose procurementLETTER liefert Fachinformationen
rund um Einkauf, Beschaffung, (E-) Procurement an derzeit
über 2.500 Abonnenten...
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(1) Die Balanced Scorecard (BSC) im Einkauf - Teil 1
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von Armin Pulic
Die Balanced Scorecard im Einkauf erscheint seit dem
letzten Jahr vermehrt im Fokus von Diskussionen und
Vorträgen. Die nachfolgenden Ausführen beschäftigen
sich deshalb mit den Grundlagen der Balanced Scorecard,
da diese nur allzu oft in diversen Veranstaltungen viel
zu kurz kommen bzw. ganz selbstverständlich vorausgesetzt
werden.
Allgemeine Definition und Historie
Den Begriff "Balanced Scorecard" (BSC) könnte man mit "aus-
balanciertes Kennzahlensystem" übersetzen. Sie wurde
Anfang der 90er Jahre an der Harvard Business School von
den beiden Controlling-Experten Robert S. Kaplan und David
P. Norton entwickelt. Die BSC enthält nicht nur materielle/
finanzielle, sondern auch immateriellen/nichtfinanzielle
Zielgrössen, wie z. B. Lieferzeit oder Motivation der Mit-
arbeiter. Bei der BSC handelt es sich aber nicht um eine
neue Kennzahl, sondern vielmehr um eine Management-Methode,
bei der mit Hilfe von wenigen, aber entscheidenden Kenn-
zahlen, strategisch und flexibel ein Unternehmen geführt
wird. Also doch kein alter Wein in neuen Schläuchen!? In
größeren Unternehmen hat die BSC bereits Ihren Siegeszug
angetreten - die meisten kleinen und mittleren Unternehmen
(KMU) sind der BSC bisher eher schüchtern entgegengetreten.
Die Balanced Scorecard im Unternehmen
Alle Unternehmen bedienen sich bereits heute Kennzahlen, die
Aufschluss über die Entwicklungen geben sollen. Das Manko
dieser einzelnen Kennzahlen besteht darin, dass viele von
ihnen Spätindikatoren sind - also Entwicklungen mit einer
gewissen zeitlichen Verzögerung anzeigen. Beispielsweise
spiegelt sich die Zufriedenheit (oder gar Unzufriedenheit)
der Kunden erst nach einiger Zeit in der Gewinnentwicklung
wieder.
Mit der BSC hingegen wird das Augenmerk verstärkt auf Früh-
indikatoren gelenkt. Im Gegensatz zu den meisten her-
kömmlichen Indikatoren, bei denen keine direkte Auskunft
darüber geliefert wird, wie gut und schlecht das Unternehmen
die Prozesse beherrscht, wie die Kunden das Unternehmen
sehen oder wie engagiert die Mitarbeiter sind, berück-
sichtigt die BSC auch solche Aspekte - die letztendlich
massgeblich den Erfolg eines Unternehmens ausmachen.
Die Balanced Scorecard stellt Kennzahlen aus den folgenden
vier Dimensionen zusammen:
1. Finanzielle Dimension:
Welche klassischen finanzielle Kennzahlen (z. B. Return
on Investment, Umsatzrendite) werden verwendet?
2. Kunden- u. Marktdimension:
Welche Meinungen, Einstellungen und Erwartung haben die
Kunden gegenüber dem Unternehmen?
3. Prozessdimension:
Wie gut oder schlecht laufen interne Prozesse bezogen auf,
die Faktoren Kosten, Zeit u. Qualität?
4. Lern- u. Wachstumsdimension:
Wie stark orientiert sich das Unternehmen an zukünftige
Entwicklungen? Wie zielgerichtet werden die Mitarbeiter
eingesetzt? Wie motiviert bzw. engagiert sind die Mit-
arbeiter?
Diese vier Dimensionen werden dann in logischen Ursache-
Wirkungs-Ketten miteinander verknüpft.
Transfer der BSC auf den Einkauf
Nun kann man die vier Dimensionen der BSC auch auf den Ein-
kauf übertragen. Der Einkauf hat somit die Möglichkeit, in
Zukunft vielleicht mit Hilfe der BSC eine Leistungsbemessung
zu erfahren, die individuell und realistischer ist als dies
in der Vergangenheit durch einzelne schwammige oder nicht
eindeutig definierte "Kennzahlen" (denken wir nur an den
"Beschaffungserfolg") gekennzeichnet war.
Die Finanzdimension passt begrifflich nicht zu 100% in den
Einkauf - allerdings kann man für diese Dimension Kennzahlen
der Einkaufseffektivität (z. B. erzielte Einsparungen) und
der Einkaufseffizienz (z. B. Prozesskosten) verwenden.
Die Kunden- u. Marktdimension lässt sich dagegen relativ
einfach auf den Einkauf übertragen, wenn man davon aus-
geht, dass sich der Einkauf als interner Dienstleister sieht.
Die Kunden sind somit die einzelnen Bedarfsträger - eine
der möglichen Kennzahlen wäre z. B. der Servicegrad.
Die Prozessdimension hat in den letzten Jahren stark an be-
deutung gewonnen. Eine Messgrösse wäre die Geschwindigkeit
der Prozesse. Aber auch der Nutzungsgrad der E-Procurement
Aktivitäten in einem Unternehmen lassen sich gut messen:
beispielsweise durch Kennzahlen wie Einkaufsvolumen, das
über C-Artikel-Management Systeme (elektronische Kataloge)
oder elektronische Marktplätze beschafft wird oder Anteil
der elektronischen Beschaffung an der Gesamtbeschaffung.
Die Lern- u. Wachstumsdimension lässt sich ebenso auf den
Einkauf übertragen. Die Herausforderung hierbei besteht u. a.
darin, dass es keine "fertigen" Kennzahlen gibt. Man muss
also selbst messbare und gleichzeitig sinnvolle Daten zu
einer "weichen" Kennzahl formen; beispielsweise für die
Qualifikation der Mitarbeiter durch Teilaspekte wie Fremd-
sprachenkenntnisse. Auch die Motivation der Mitarbeiter nur
über die Fehlzeiten zu "messen" wäre kein wirklich richtiger
Ansatzpunkt. Die Kreativität aller Mitarbeiter ist also
gefragt, wenn es gilt geeignete Kennzahlen zu entwerfen.
Ausblick
Wie man schon erkennt, ist die Balanced Scorecard nicht nur
ein Controlling-Instrument für das Top-Management, sondern
für alle Mitarbeiter. Im Teil 2 zum Thema BSC im Einkauf in
einer der nächsten Ausgaben des procurementLETTER finden Sie
weitere Informationen zum Einsatz der BSC in der Beschaffung.
[ Der Autor: Armin Pulic, Hrsg. procurementLETTER u. Trainer,
Wenn Sie Fragen oder Anregungen haben, schreiben Sie bitte
per E-Mail an: leserbrief@procurementLETTER.de ]
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(2) Rückgang der Exporte und Importe in Deutschland
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Wie Destatis, das Statistische Bundesamt in Wiesbaden, mit-
teilt, sind die deutschen Ausfuhren in die USA im November
2001 im Vergleich zum entsprechenden Vorjahresmonat um 9,7%
auf 5,3 Mrd. Euro gesunken. Damit haben diese stärker ab-
genommen als die deutschen Exporte insgesamt, die im November
2001 um 3,5% auf 54,9 Mrd. Euro gefallen sind.
Im gleichen Zeitraum gingen auch die deutschen Ausfuhren in
die Länder der Europäischen Union um 5,6% auf 30,2 Mrd. Euro
zurück. Gestiegen sind hingegen die deutschen Exporte in die
Volksrepublik China (+ 16,5% auf 1,1 Mrd. Euro) und in die
mittel- und osteuropäischen Länder (+ 10,7% auf 6,6 Mrd.
Euro), hier insbesondere die Ausfuhren nach Russland mit
einem deutlichen Plus von 52,0% (auf 1,0 Mrd. Euro).
Die deutschen Einfuhren haben im November 2001 gegenüber
November 2000 um 7,6% auf 48,2 Mrd. Euro abgenommen. Die
deutlichsten Rückgänge gab es hier bei den Importen aus
Russland (- 22,2% auf 1,2 Mrd. Euro), den USA (- 18,6%
auf 3,7 Mrd. Euro), aus Japan (- 18,2% auf 1,9 Mrd. Euro)
und den EU - Mitgliedstaaten, die nicht der Euro-Zone
angehören (- 14,7% auf 4,8 Mrd. Euro). Demgegenüber hatten
die deutschen Einfuhren aus den mittel- und osteuropäischen
Ländern im November 2001 mit einem Plus von 5,2% (auf 6,4
Mrd. Euro) gegenüber dem Vorjahresmonat - trotz des hohen
Rückgangs bei den Einfuhren aus Russland - stärker zugelegt
als im Oktober 2001 (+ 4,1%).
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(3) Umfrage des Monats
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Nehmen Sie aktiv an der aktuellen Umfrage teil und beant-
worten Sie die folgende Frage:
Wie beurteilen Sie den Grad der Automatisierung des
Bestellablaufs bei A- u. B-Gütern in Ihrem Unternehmen?
Ihr Stimme können Sie unter www.procurementLETTER.de
jetzt
anonym abgeben.
Das Ergebnis der letzten Umfragen finden Sie unter
www.procurementletter.de/archiv
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(4) Veranstaltungstipps:
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o 19.02.2002 in Nürnberg (BME - Region Nürnberg-MFr.):
"Kann man wirtschaftl. erfolgreich sein, wenn man
ethisch korrekt handelt?"
Info E-Mail info@bme-rnm.de
o 6. - 7.03.2002 in München (IBS Strache GmbH):
"Die erfolgreichsten Strategien für Ihren Einkauf"
Info-Telefon (0 62 51) 97 06 44
o 6. - 7.03.2002 in Düsseldorf (IBS Strache GmbH):
"Recht im Einkauf - Basisseminar"
Info-Telefon (0 62 51) 97 06 44
o 13. - 14.03.2002 in Köln (IBS Strache GmbH):
"Einkaufspreisanalyse und Abwehr von Preiserhöhungen"
Info-Telefon (0 62 51) 97 06 44
o 8. - 11.04.2002 in Mainz (IIR Deutschland GmbH):
"8. Deutsches IIR Einkaufsleiterforum 2002"
Info unter www.einkaufsleiterforum.de
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letzten Umfragen finden Sie unter:
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Bis zur nächsten Ausgabe am 7. März 2002.
Herzliche Grüsse
Ihr
Armin Pulic (Hrsg.)
www.procurementLETTER.de
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