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procurementLETTER
Nr. 1/2001
p r o c u r e m e n t L E T T E R
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1. Jahrgang, Nr. 1/2001
Deutsche Bibliothek
6. November 2001
ISSN 1618-5862
... AUS DEM INHALT DIESER AUSGABE...
(1) Was kommt nach E-Procurement?
C-Commerce und E-Collaboration der Zukunft
(2) Bestechungsversuch im Einkauf?!
Qualitätskodex und Ethikleitlinien gegen Korruption
(3) Umfrage des Monats:
Wurden Sie als "Einkäufer" in Ihrer Berufspraxis schon
einmal mit einem Bestechungsversuch konfrontiert?
(4) Tipp:
Firmeninformationen unter 11833
Der kostenlose procurementLETTER liefert Fachinformationen
rund um Einkauf, Beschaffung, (E-) Procurement an derzeit
über 2.500 Abonnenten...
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(1) Was kommt nach E-Procurement?
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C-Commerce und E-Collaboration der Zukunft
Nach E-Procurement und E-Commerce erfreuen sich die Begriffe
"Collaboration Commerce" (C-Commerce) und "E-Collaboration"
steigender Beliebtheit. Eine unabhängige Studie von TBC Re-
search im Auftrag von J.D. Edwards ergab bereits im Jahr
2000, dass 80 % der europäischen Führungskräfte "Collaborative
Commerce" für einen wichtigen zukünftigen Wettbewerbsfaktor
halten: "In unserem Unternehmen wurden die internen Prozesse
zum größten Teil automatisiert. Jetzt ist es an der Zeit,
sich auf die Automatisierung der unternehmensübergreifenden
Geschäftsprozesse, also Prozesse mit Kunden und Lieferanten,
zu konzentrieren."
Definition
Eine endgültige Definition von C-Commerce bzw. C-Business
entwickelt sich gerade und wird von verschiedenen Autoren
noch recht differenziert betrachtet.
C-Commerce beschreibt die internetbasierte, vernetzte
Zusammenarbeit (Collaboration) aller Beteiligten entlang
der Wertschöpfungskette - vom Rohstofflieferanten bis zum
Endverbraucher. C-Commerce ermöglicht dabei den umfassenden
Informationsaustausch: Mitarbeiter können sich von jedem
Punkt des unternehmensweiten Netzes austauschen. Prozesse
mit mehreren Beteiligten werden optimiert und die kreative
Zusammenarbeit gefördert. Der Zuwachs der Wertschöpfung
steigt überproportional mit der Anzahl der an der Wert-
schöpfungskette Beteiligten: Eine Vielzahl scheinbar
marginaler Innovationen lässt sich so zum großen Durchbruch
verbinden, was durch kleine Verbesserungen alleine nicht
erreicht worden wäre.
Eine Folge wäre z. B., dass der Wettbewerb nicht mehr
zwischen Unternehmen X und Unternehmen Y ausgetragen wird,
sondern zwischen der Wertschöpfungskette X und der Wert-
schöpfungskette Y.
Abgrenzung
Sicherlich kommen einem parallelen zu bereits bestehenden
Konzepten (z. B. Supply Chain Management, ERP, EDI) in
den Sinn. Allerdings wird das "Collaboration" nicht als
neues Geschäftsmodell gesehen, sondern "C-Commerce soll
vielmehr die Effizienz und Abwicklungsgeschwindigkeit
von Unternehmensprozessen verbessern, und zwar sowohl
interner Prozesse als auch der am Leistungserstellungs-
prozess beteiligten Partner wie Lieferanten, Partner-
unternehmen und dem Handel - was letztlich allen im
jeweiligen C-Commerce-Netzwerk zugute kommen soll", so
Andreas T. Frenko im OnlineMarketer Digest.
Es geht hier also nicht um eine 1:1 Verbindung zwischen
zwei Unternehmen, wie es beispielsweise beim EDI der
Fall ist, sondern um eine hochintegrierte Gesamtlösung.
Das neue am E-Collaboration ist also der Fokus auf alle
Wertschöpfungsstufen und Geschäftsprozesse und nicht, wie
bei den frühren Konzepten, auf einzelne Teilbereiche.
C-Commerce bzw. E-Collaboration geht über das klassisches
Supply Chain Management hinaus; also von der "Kette" des
"Supply Chain" weg - hin zum Netz des kollaborativen,
unternehmensübergreifenden Netzwerkes.
Bereits heute wird deshalb E-Collaboration als logischer
Nachfolger des E-Procurement gesehen.
Anbieter
Kleine C-Commerce Funktionalitäten werden teilweisen
von den Betreibern elektronischer Marktplätze angeboten.
Darüber hinaus tummeln sich selbstverständlich auch
größere Anbieter wie SAP, IBM (WebSphere) und Lotus
(Domino) auf dem C-Commerce Markt.
Beispiel
Das klassische Beispiel für C-Commerce ist die Transora-
Plattform (www.transora.com) von Procter & Gamble und
weiteren Beteiligten.
Herausforderung
In der Einführung kollaborativer Lösungen kommt es auf
zahlreiche Aspekte an, die den Erfolg beeinflussen:
Eine absolute Sicherheit kann im "Collaborative Workspace",
wie auch bei anderen unternehmensübergreifenden Anwendungen,
nicht gewährleistet werden.
Mangelnde Datenqualität durch Informationsverweigerung bei
unternehmensübergreifenden Projekten ist ein bekanntes
Phänomen und tritt natürlich auch bei C-Commerce Aktivitäten
auf.
Viele Unternehmen habe noch keine Kooperationskultur ent-
wickelt. Für viele Entscheider ist es derzeit nicht vor-
stellbar, interne Informationen und Prozesse mit Dritten
auszutauschen. Aber auch starre Organisationsstrukturen
müssen im kollaborativen Umfeld einer kreativen Zusammen-
arbeit weichen - nicht immer ganz leicht für alle Be-
teiligten.
Rationalisierungspotenzial & Aussichten
Die Potentiale des E-Collaboration werden nicht so plakative
überzeichnet wie der berühmte mehrere hundert Mark teure Blei-
stift, der durch E-Procurement realistische Preisregionen
annimmt. Für das E-Collaboration rechnen Experten mit einer
20 bis 40 prozentigen steigenden Profitabilität in einem
Zeitraum von zwei Jahren.
Die "Gartner Group" stellt für das Jahr 2004 die These
auf: 90 % der Unternehmen, die C-Commerce nicht einsetzen,
werden als Handelspartner das Nachsehen haben.
[Armin Pulic]
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(2) Bestechungsversuch im Einkauf?!
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Qualitätskodex und Ethikleitlinien gegen Korruption
Die Ermittlungen und Festnahmen wegen Korruptionsverdachtes
bei der Deutschen Bahn und deren Lieferanten machen deutlich:
Die Berufsgruppe der Einkäufer ist besonderen Interessen-
konflikten ausgesetzt. "Wir erleben immer wieder, dass Auf-
träge über Bestechung generiert werden", so Dr. Holger
Hildebrandt, Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes
Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME). Dabei
sei unerheblich, wer den ersten Schritt mache. Hildebrandt
weiter: "Ein Einkäufer steht im Fokus des Vertriebs. Ver-
halten ist aber immer eine Frage des Charakters. Und der
lässt sich durch Prophylaxe stärken."
Um das Risiko für die Unternehmen und den Einzelnen zu be-
grenzen, haben der BME und seine Mitgliedsfirmen bereits
1996 in Ethikleitlinien Handlungsempfehlungen zu Vertrags-
treue, zur Lösung von Interessenkonflikten und Vermeidung
von Abhängigkeiten sowie zur Vertraulichkeit gegeben.
Gemeinsam mit der Deutschen Bahn entsteht derzeit ein
Qualitätskodex, der detailliert regelt, wie Vertragspartner
miteinander umzugehen haben. Zudem strebt der BME die Ein-
setzung eines Ombudsmannes als Ansprechpartner für seine
rund 5.000 Mitglieder an.
Weitere Verbandsaktivitäten zur Vermeidung und Ahndung
von Vorteilsnahme sind round tables mit Einkäufern und
Lieferanten, ein Handbuch für Unternehmen und Hilfe-
stellung bei der Erstellung von Dienstanweisungen.
Hildebrandt: "Dienstanweisungen müssen klar formulieren,
was ein Unternehmen duldet und was nicht. Der Inhalt ist
auch den Lieferanten offiziell zu übermitteln."
Der BME schlägt darüber hinaus geänderte Prämiensysteme
und job rotation in den Unternehmen vor, um so die Unab-
hängigkeit des Einkäufers zu stärken. Auch Verpflichtungs-
erklärungen der Lieferanten sollten Usus werden.
Die äußerst aktive Region Nürnberg-Mittelfranken des BME
hat bereits für den Februar 2002 eine Vortrag mit dem
Titel "Kann man auch dann wirtschaftlich erfolgreich sein,
wenn man ethisch korrekt handelt?" ins Veranstaltungs-
programm aufgenommen. [pr]
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(3) Umfrage des Monats
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Nehmen Sie aktiv an der aktuellen Umfrage teil und beant-
worten Sie die folgende Frage:
Wurden Sie als "Einkäufer" in Ihrer Berufspraxis schon
einmal mit einem Bestechungsversuch konfrontiert?
Ihr Stimme können Sie unter http://www.procurementLETTER.de
jetzt anonym abgeben.
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(4) Tipp: Firmeninformationen unter 11833
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Die Deutsche Telekom hat das Dienstleistungsangebot ihrer
Telefonauskunft erweitert. Unter der Nummer 11833 können ab
sofort auf Wunsch die wichtigsten Eckdaten von nahezu allen
deutschen Unternehmen abgefragt werden. Unter dem Stichwort
"Firmeninformation" können Sie u. a. eine Tätigkeitsbe-
schreibung des Unternehmens, Mitarbeiterzahlen, Geschäfts-
führer und Vorstände erfragen. Die Kosten für diesen
Informationsdienst belaufen sich auf rund 1,93 DM pro
Minute. [pr]
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Hat Ihnen diese Ausgabe gefallen? Dann empfehlen Sie
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Bis zur nächsten Ausgabe am 6. Dezember 2001.
Herzlichst
Ihr
Armin Pulic
Herausgeber www.procurementLETTER.de
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